ตอนที่ 1

ESG กับ Climate Resilience: ทำไมสองเรื่องนี้จึงแยกกันไม่ออกอีกต่อไป

โดย Carbon Institute for Sustainability (CBiS) × คณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อุณหภูมิเฉลี่ยของกรุงเทพมหานครสูงขึ้น 5.26°C ในรอบ 25 ปีจากปรากฏการณ์เกาะความร้อนเมือง และในปี 2568 เพียงเดือนธันวาคมเดือนเดียว ธนาคารแห่งประเทศไทยและกระทรวงการคลังประเมินรายได้ที่สูญเสียจากน้ำท่วมภาคใต้ที่ 20,000 ถึง 30,000 ล้านบาท คิดเป็น 0.1 ถึง 0.2 เปอร์เซ็นต์ของ GDP ผลกระทบสะสมต่อเศรษฐกิจในปี 2569 อาจแตะ 90,000 ล้านบาท และเป็นหนึ่งในเหตุผลที่ทำให้อัตราการเติบโต GDP ปี 2569 ปรับลดเหลือ 1.6 เปอร์เซ็นต์ นี่ไม่ใช่ภัยพิบัติที่บังเอิญเกิด แต่คือรูปแบบใหม่ของเศรษฐกิจไทยในยุคที่ช่วงห่างระหว่าง La Niña กับ El Niño ลดจาก 16 ถึง 18 เดือน เหลือ 6 ถึง 8 เดือน

เดือนพฤศจิกายน 2568 ฝน 635 มิลลิเมตรตกลงในหาดใหญ่ภายในเวลาเพียง 3 วัน จมกลางเมือง กระทบธุรกิจท่องเที่ยว โรงแรม ร้านค้า และผู้ประกันภัย บทวิเคราะห์ของ Mongabay ระบุว่าเหตุการณ์นี้เป็นสัญญาณเตือนให้กับเมืองที่พัฒนาโดยฝืนธรรมชาติ สำหรับผู้บริหารบริษัทที่มีสาขา โรงงาน หรือ supply chain ในภาคใต้ คำถามที่ต้องตอบไม่ใช่ว่าจะฟื้นตัวจากน้ำท่วมครั้งนี้อย่างไร แต่คือจะเตรียมองค์กรอย่างไรเมื่อเหตุการณ์แบบนี้กลายเป็น new normal

คำตอบไม่ได้อยู่ในเทคโนโลยีใหม่ ไม่ได้อยู่ในรายงาน ESG ที่หนาขึ้น แต่อยู่ในการยกระดับ ESG จาก compliance function สู่ strategic function ที่บูรณาการ Climate Resilience เข้ากับการตัดสินใจของบอร์ดและผู้บริหารสูงสุด บทความนี้อธิบายว่าทำไมสองเรื่องนี้จึงแยกกันไม่ออกอีกต่อไป และผู้บริหารที่มองเห็นก่อน กำลังได้เปรียบทางธุรกิจอย่างไร

1. สามแรงกดดันที่ทำให้ ESG ไม่ใช่ทางเลือกอีกต่อไป

ในทศวรรษที่ผ่านมา ESG เดินทางจากเอกสารเสริมสู่แกนกลางของกลยุทธ์องค์กร ด้วยสามแรงกดดันที่ทับซ้อนกัน ผู้บริหารที่จับสัญญาณของทั้งสามแรงกดดันได้ก่อน คือผู้ที่จะปรับกลยุทธ์ทัน

1.1 แรงกดดันด้านกฎระเบียบ (Regulatory Pressure)

มาตรฐานการเปิดเผยข้อมูลความยั่งยืน IFRS S1 และ S2 ที่ IFRS Foundation ประกาศในปี 2566 กลายเป็นภาษากลางของตลาดทุนโลก สหภาพยุโรปบังคับใช้ Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) เต็มรูปแบบสำหรับปีบัญชี 2568 และ Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) เข้าสู่ระยะบังคับใช้เต็มในปี 2569 กระทบผู้ส่งออกไทยในกลุ่มเหล็ก อะลูมิเนียม ปูนซีเมนต์ ปุ๋ย ไฟฟ้า และไฮโดรเจน ในประเทศไทย ร่างพระราชบัญญัติการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศที่คณะรัฐมนตรีอนุมัติในหลักการเมื่อ 2 ธันวาคม 2568 คาดประกาศใช้ต้นปี 2570 พร้อมกลไก Emissions Trading System (ETS), Carbon Tax, และ Thai CBAM ที่จะทำให้แผนการปรับตัวของประเทศ (National Adaptation Plan) มีน้ำหนักบังคับใช้จริง ในขณะเดียวกัน สำนักงาน ก.ล.ต. และตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยได้ปรับ One Report ให้บริษัทจดทะเบียนรายงาน climate-related risk เชิงลึกขึ้นเป็นลำดับ

1.2 แรงกดดันด้านการเงิน (Financial Pressure)

ตลาดทุนโลกเปลี่ยนวิธีวัดผลไปแล้ว Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) ที่เริ่มในปี 2560 รวมเข้าสู่ International Sustainability Standards Board (ISSB) และกลายเป็นพื้นฐานของ IFRS S2 Sustainable Finance ที่มีสินทรัพย์ภายใต้การบริหารมากกว่า 30 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐทั่วโลก ตามข้อมูล Global Sustainable Investment Alliance ปี 2567 ปรับพอร์ตอย่างต่อเนื่องตามคุณภาพของ ESG disclosure บริษัทประกันภัยเริ่มปรับ premium และปฏิเสธการรับประกันในพื้นที่เสี่ยงสูง ธนาคารกลางในหลายประเทศทำ climate stress test ต่อสถาบันการเงินอย่างเป็นระบบ รายงาน Country Climate and Development Report (CCDR) ของ World Bank ที่เผยแพร่เมื่อ 3 ตุลาคม 2568 ประเมินว่าประเทศไทยต้องการเงินลงทุนเพิ่มเติมประมาณ 219 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือราว 7.7 ล้านล้านบาท ตลอด 25 ปีข้างหน้า เพื่อรับมือ climate risk แบ่งเป็น adaptation ประมาณ 105 พันล้านดอลลาร์ mitigation 96 พันล้านดอลลาร์ และ climate-smart agriculture 19 พันล้านดอลลาร์ เฉลี่ยประมาณ 7.5 พันล้านดอลลาร์ต่อปี หรือ 1 เปอร์เซ็นต์ของ GDP ต่อปี ในขณะเดียวกัน Thailand Climate Finance Tracker ของ Climate Finance Network Thailand (CFNT) ร่วมกับสถาบันวิจัยเศรษฐกิจป๋วย อึ๊งภากรณ์ (PIER) ระบุว่า การลงทุน adaptation finance จริงในช่วง 2561 ถึงพฤษภาคม 2569 อยู่ที่รวม 279,540 ล้านบาท เฉลี่ยประมาณ 33,000 ล้านบาทต่อปี โดยเม็ดเงินส่วนใหญ่ไปสู่ Water Infrastructure ผ่านงบประมาณของรัฐบาลกลาง ในขณะที่สาขาที่จำเป็นไม่แพ้กันอย่าง Cities & Settlements, Ecosystems, Social Systems Justice และ Education ยังได้รับการลงทุนน้อยอย่างมีนัยสำคัญ หากไม่ปิดช่องว่างระหว่างสิ่งที่ต้องการกับสิ่งที่ลงทุนจริงทันเวลา World Bank ประเมินว่า GDP ของไทยอาจหดตัวลง 7 ถึง 14 เปอร์เซ็นต์ภายในปี 2593

1.3 แรงกดดันด้านกายภาพ (Physical Pressure)

คลื่นนี้ต่างจากสองคลื่นแรกตรงที่จับต้องได้ผ่านความเสียหายทางเศรษฐกิจและชีวิตจริง กรุงเทพมหานครที่ 40 เปอร์เซ็นต์ของพื้นที่มีความเสี่ยงน้ำท่วมภายในปี 2573 อุณหภูมิของเมืองที่สูงขึ้น 5.26°C ในรอบ 25 ปี และแรงงานนอกระบบ 42 เปอร์เซ็นต์ของกำลังแรงงานกรุงเทพฯ ที่เผชิญความร้อนโดยตรง OECD ประเมินในรายงาน Economic Surveys: Thailand 2025 ว่าประเทศไทยเป็นหนึ่งในประเทศที่เปราะบางต่อสภาพภูมิอากาศมากที่สุดในภูมิภาค และการปรับตัวเป็นประเด็นเชิงเศรษฐกิจ ไม่ใช่เพียงเรื่องสิ่งแวดล้อม สำหรับผู้บริหาร ผลกระทบไม่ใช่ตัวเลขในรายงาน แต่คือ productivity loss ค่าเบี้ยประกันที่สูงขึ้น supply chain ที่ขาดตอน และ CapEx ที่ต้องรีบทำใหม่

2. Climate Resilience ต่างจากสิ่งที่ผู้บริหารส่วนใหญ่คุ้นอย่างไร

ผู้บริหารไทยจำนวนมากคุ้นเคยกับคำว่า Net Zero, Carbon Neutrality, และ Renewable Energy ซึ่งทั้งหมดจัดอยู่ในหมวดการลด หรือ mitigation แต่คำถามที่ Climate Resilience พยายามตอบต่างออกไป และเป็นคำถามที่กระทบงบดุลระยะสั้นและระยะกลางมากกว่า

Mitigation คือการลดต้นเหตุของการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ลดการใช้ถ่านหิน เพิ่มพลังงานหมุนเวียน ปลูกป่า ซื้อคาร์บอนเครดิต Adaptation คือการรับมือกับผลกระทบที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ สร้างระบบระบายน้ำที่รองรับฝนหนักขึ้น ปรับพันธุ์พืชให้ทนแล้ง ออกแบบเมืองให้ระบายความร้อน ส่วน Resilience คือความสามารถขององค์กรและระบบที่จะดูดซับ ฟื้นตัว และปรับเปลี่ยน เมื่อเผชิญกับความปั่นป่วน เป็นระดับที่กว้างกว่า mitigation และ adaptation รวมกัน

Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) ในรายงาน AR6 Working Group II ระบุว่า resilience ต้องอาศัย enabling conditions ทั้งสถาบันที่แข็งแรง การเงินที่ยั่งยืน และการมีส่วนร่วมของชุมชน กล่าวคือ resilience ไม่ใช่โครงการเดียว แต่คือคุณภาพขององค์กรที่ตัดสินใจ จัดสรรทรัพยากร และรวมความเสี่ยงเข้ากับกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง ในบริบทธุรกิจ Climate Resilience จึงเชื่อมโดยตรงกับ business continuity planning, supply chain risk management, workforce productivity, customer trust และ cost of capital สำหรับ CEO และคณะกรรมการ การมี resilience หมายถึงองค์กรของเราจะยังเดินต่อได้เมื่อสภาพภูมิอากาศทำให้สภาพแวดล้อมทางธุรกิจไม่เหมือนเดิม

3. ทำไม ESG × Climate Resilience จึงเป็นสมการเดียวกัน

องค์กรที่ยังคงมองว่า ESG เป็นงานทำรายงาน และ Climate Resilience เป็นงานวิศวกรรมโครงสร้างพื้นฐาน กำลังพลาดจุดที่สำคัญที่สุด สองเรื่องนี้แยกกันไม่ออกในการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง เพราะเชื่อมกันในสี่จุด

3.1 Risk × Opportunity Framework

E (Environment) ในกรอบ ESG ไม่ใช่แค่การวัด emissions แต่รวม physical risk เช่น น้ำท่วม heat wave ภัยแล้ง และ transition risk เช่น นโยบายที่เปลี่ยน ราคาคาร์บอน stranded assets S (Social) รวม heat vulnerability ของแรงงาน สุขภาพชุมชน climate migration risk ที่กระทบ HR และ operations G (Governance) ต้องรวม board oversight ของ climate risk ตามข้อกำหนดของ TCFD และ ISSB

3.2 Materiality Assessment ที่ dynamic

มาตรฐาน CSRD และ ISSB นำแนวคิด double materiality มาใช้ ซึ่งแปลว่าองค์กรต้องประเมินทั้งผลกระทบที่ธุรกิจส่งต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม (impact materiality) และผลกระทบที่ climate มีต่อธุรกิจ (financial materiality) การประเมินนี้ต้องรวม scenario analysis ในระยะยาว 10 ถึง 30 ปี ซึ่งกลไกที่ทำได้จริงคือ climate resilience assessment

3.3 Capital allocation ที่มีทิศทาง

เมื่อ ESG × Climate Resilience นำมาใช้ในการตัดสินใจ CapEx จะเปลี่ยนไป การประเมินโครงการโรงงานใหม่ต้องดูมากกว่า IRR โดยรวม climate exposure ของที่ตั้ง supply chain risk ของวัตถุดิบ และ resilience premium ที่ควรใส่ในการคำนวณ

3.4 Stakeholder trust ที่ใช้ได้จริง

พนักงาน โดยเฉพาะ Gen Z และ Millennial ลูกค้าโดยเฉพาะตลาดส่งออก ผู้ลงทุน ESG funds ทั่วโลกมี AUM รวมกว่า 30 ล้านล้านดอลลาร์ และผู้กำกับดูแล ต่างมองหาองค์กรที่พูดเรื่อง sustainability อย่างจริงจังและมีหลักฐานว่าลงมือทำ

4. อุปสรรคที่ทำให้ ESG ในไทยยังติดที่ Compliance

4.1 Silo mandate ระหว่างฟังก์ชัน

ผลสำรวจ Forbes 2025 State of Sustainability Survey ที่รวบรวมข้อมูลจากผู้บริหารกว่า 1,100 รายทั่วโลก พบว่า 96 เปอร์เซ็นต์ของ Chief Sustainability Officer รายงานต่อ CEO หรือคณะกรรมการโดยตรง โครงสร้างการรายงานจึงไม่ใช่ปัญหาหลัก ปัญหาที่แท้จริงคือ physical climate risk ตกอยู่ในช่องว่างระหว่างสี่ฟังก์ชัน ได้แก่ Enterprise Risk Management ที่ครอบ operational กับ market risk แต่ไม่ครอบ 30-year physical climate scenarios ต่อมาคือ Sustainability ที่ครอบ emissions และ ESG reporting แต่ไม่ค่อยได้เข้าห้องประชุม CapEx ตามด้วย Strategy ที่ทำงานใน horizon 3 ถึง 5 ปี ไม่ถึง horizon ที่ climate risk ต้องการ และ Finance ที่ยัง price physical risk ไม่เข้าโครงการ ผลคือทุกคนเห็น climate เป็นความเสี่ยง แต่ไม่มีใครเป็นเจ้าของอย่างเต็มมือ

4.2 Skill gap ในระดับสูง

ผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่จบ MBA จากยุคที่หลักสูตรยังไม่ได้รวม climate science หรือ sustainability finance ผู้เชี่ยวชาญด้าน sustainability ที่รู้จริงในเชิงเทคนิค มักไม่มี business acumen เพียงพอที่จะสนทนากับบอร์ด ในระดับบอร์ดเอง กรรมการอิสระของบริษัทจดทะเบียนไทยส่วนใหญ่มาจากสายการเงินและกฎหมาย ไม่ใช่จากสาย climate หรือ science

4.3 Time horizon mismatch

ผู้บริหารเผชิญ quarterly pressure จากตลาดทุน ระบบการวัดผลและ compensation ผูกกับ EPS และ ROI ในระยะสั้น ในขณะที่ climate risk มี multi-decade horizon การไม่มีเครื่องมือแปลงระหว่างสอง horizon ทำให้ climate มักเลื่อนออกไปเป็นประเด็นของปีหน้าซ้ำแล้วซ้ำอีก

ยุคที่ ESG เป็นเรื่องของ compliance officer กำลังจบลง และยุคที่ Climate Resilience กลายเป็นหัวข้อประจำโต๊ะ CEO เพิ่งเริ่มต้น ผู้บริหารที่มองเห็นการเปลี่ยนแปลงนี้ก่อน และลงทุนในการสร้าง strategic language ภายในองค์กร จะเป็นผู้ที่วางกลยุทธ์ให้บริษัทเดินต่อได้อีก 10 ถึง 20 ปีข้างหน้า ในขณะที่คู่แข่งยังติดอยู่ที่การทำรายงานให้ตรงกำหนดการส่ง

ในฐานะสถาบันวิชาการที่ทำงานกับผู้บริหารและองค์กรชั้นนำมาต่อเนื่อง Carbon Institute for Sustainability (CBiS) ร่วมกับคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และสถาบันพัฒนาธุรกิจยั่งยืน (SBDi) ได้พัฒนาหลักสูตร ESG-Driven Strategy for Climate Resilience สำหรับผู้บริหารที่ต้องการยกระดับ ESG จากข้อกำหนดสู่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ผ่านกรอบ UNDERSTAND ASSESS INTEGRATE CREATE VALUE ที่บทความนี้กล่าวถึง ด้วยเคสธุรกิจจริง site visit และการฝึกออกแบบกลยุทธ์เชิงปฏิบัติกับผู้เชี่ยวชาญ

รายละเอียดเพิ่มเติมที่ training-courses@cbis.institute หรือ 08 2930 3479