ตอนที่ 3 

Tone at the Top: ตัวแปรที่ทำนายความสำเร็จของ Climate Strategy ได้แม่นกว่าเทคโนโลยีและงบประมาณ

โดย Carbon Institute for Sustainability (CBiS) × คณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

การศึกษาประจำปีของ MIT Sloan Management Review และ Boston Consulting Group ในหัวข้อ Sustainability พบมาต่อเนื่องหลายปีว่า ตัวแปรที่ทำนายความสำเร็จของ climate และ sustainability strategy ในองค์กรได้แม่นที่สุด ไม่ใช่งบประมาณที่ทุ่มลงไป ไม่ใช่ขนาดของทีม sustainability ไม่ใช่เทคโนโลยีที่นำเข้ามาใช้ แต่คือความมุ่งมั่นและการมีส่วนร่วมของ CEO และคณะกรรมการโดยตรง

หลักฐานจากภาคปฏิบัติชี้ตรงกัน World Economic Forum ผ่านโครงการ Alliance of CEO Climate Leaders ที่ทำงานร่วมกับ Boston Consulting Group รวบรวมข้อมูลจากบริษัทสมาชิกกว่า 130 แห่งใน 27 ประเทศ 12 อุตสาหกรรม ซึ่งมีรายได้รวม 4 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐและจ้างพนักงาน 12 ล้านคน พบว่าระหว่างปี 2562 ถึง 2566 บริษัทที่ CEO เข้ามาเป็นเจ้าของ climate agenda โดยตรง สามารถลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกลง 12 เปอร์เซ็นต์ ในขณะที่รายได้เติบโต 20 เปอร์เซ็นต์ นี่คือหลักฐานเชิงประจักษ์ที่แสดงว่า climate ambition กับ business growth เดินไปด้วยกันได้เมื่อมี CEO commitment ที่แข็งแรง คำที่วงการ audit วงการ investor relations และวงการ management consulting ใช้เรียกตัวแปรนี้คือ Tone at the Top

Tone at the Top ไม่ใช่ soft skill ที่บริษัทสร้างได้ด้วยประกาศฉบับเดียว ไม่ใช่คำแถลงในรายงานประจำปี ไม่ใช่แคมเปญ ESG ที่ทีม marketing ผลิตออกมา แต่คือสิ่งที่ผู้บริหารสูงสุดใช้เวลา ทุน และความเสี่ยงส่วนตัวเพื่อผลลัพธ์ที่วัดได้ บทความนี้อธิบายว่าทำไม Tone at the Top จึงเป็นตัวชี้ขาดในยุคของ ESG × Climate Resilience และผู้บริหารไทยควรออกแบบมันอย่างไร

1. Tone at the Top ในบริบท ESG × Climate

คำว่า Tone at the Top มีที่มาจากกรอบการตรวจสอบและ risk management ตามมาตรฐาน COSO และ Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) ใช้บรรยายถึงคุณภาพของ ethical climate ที่ผู้บริหารสูงสุดส่งลงมาให้ทั้งองค์กร เมื่อ ESG กลายเป็น mandatory ตามมาตรฐาน IFRS S1 และ S2 และเมื่อ climate risk กลายเป็นวาระของบอร์ด แนวคิดเดียวกันขยายมาสู่ pillar G (Governance) ของ ESG อย่างเต็มตัว

Tone at the Top ที่มีคุณภาพประกอบด้วยห้ามิติที่ต้องมีครบ

1.1 Explicit commitment ที่วัดผลได้ คำแถลงชัดเจน มี timeline และตัวชี้วัดที่ตรวจสอบได้ ต่างจาก aspiration ที่พูดกว้าง

1.2 Personal engagement CEO และบอร์ดใช้เวลาส่วนตัวกับหัวข้อ ไม่ใช่มอบหมายทั้งหมดให้ทีมงาน

1.3 Resource allocation งบประมาณและคนที่จัดสรรตรงกับความสำคัญที่พูด

1.4 Accountability structures KPI, compensation และ board committee ที่รับผิดชอบชัดเจน

1.5 Cultural signals พฤติกรรมประจำวัน การให้ความสำคัญ การให้รางวัล และการรับมือกับ trade-off ที่ยาก

องค์กรที่มีแค่มิติที่ 1.1 (คำแถลง) แต่ขาดมิติที่เหลือ คือองค์กรที่ทำ greenwashing โดยไม่ตั้งใจ ผู้ตรวจสอบ นักลงทุน และผู้กำกับดูแลรุ่นใหม่แยกออกได้เร็วมาก

2. ทำไม Tone at the Top เป็นตัวทำนายที่แม่นที่สุด

หลักฐานว่า Tone at the Top ทำนายผลลัพธ์ของ sustainability strategy ได้แม่นกว่าตัวแปรอื่น มาจากงานวิจัยหลายชิ้นที่ให้ผลตรงกัน

หลักฐานจากตลาดทุน CDP วิเคราะห์ข้อมูลจากบริษัทที่รายงานต่อระบบ พบว่าบริษัทที่ผูก CEO compensation กับ climate KPI อย่างเป็นทางการ มีอัตราการลดการปล่อย GHG เร็วกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมอย่างมีนัยสำคัญ ตลาดทุนจึงเริ่ม price ในเรื่องนี้แล้ว ในการวิเคราะห์หลักทรัพย์ของ MSCI, Sustainalytics, และ Moody's ESG น้ำหนักของ board oversight และ executive incentive alignment กลายเป็นตัวชี้วัดหลัก

หลักฐานจากงานวิจัยกลยุทธ์ Robert Eccles ศาสตราจารย์ที่ Oxford Saïd Business School และผู้ร่วมก่อตั้ง Sustainability Accounting Standards Board (SASB) ศึกษาบริษัทที่เรียกว่า high sustainability companies เป็นเวลาต่อเนื่องหลายทศวรรษ พบว่าตัวแปรร่วมของบริษัทเหล่านี้คือ governance structure ที่ผูก board กับ sustainability อย่างเป็นทางการ ไม่ใช่ขนาด งบประมาณ หรืออุตสาหกรรม Rebecca Henderson จาก Harvard Business School ในหนังสือ Reimagining Capitalism in a World on Fire ระบุว่า CEO ownership คือ pre-condition ของการเปลี่ยนแปลงระบบทุนนิยม

กลไกทางองค์กรที่อธิบายได้ เหตุผลที่ Tone at the Top ทำนายได้แม่นมีสามกลไก คือ modeling behavior ที่พนักงานทำตามที่ผู้นำทำ ไม่ใช่ที่ผู้นำพูด, signal theory ที่ตลาดและ stakeholder อ่านสัญญาณจาก top ก่อนอ่านรายงาน และ coalition building ที่ CEO เท่านั้นสามารถ break silo ระหว่างฟังก์ชันได้จริง

3. ห้ากรณีศึกษาของ Tone at the Top ในทางปฏิบัติ

3.1 Paul Polman ที่ Unilever

ในปี 2552 Paul Polman เข้ารับตำแหน่ง CEO ของ Unilever ประกาศยกเลิกการให้ quarterly earnings guidance ต่อ Wall Street และเปิดตัว Sustainable Living Plan ที่มีเป้าหมายผูกกับผลตอบแทนผู้บริหาร ตลอด 10 ปีของการดำรงตำแหน่ง ราคาหุ้น Unilever เติบโตเป็นบวกอย่างต่อเนื่อง พร้อมกับการลด environmental footprint ในเกือบทุกหมวด กรณีของ Polman เป็นตัวอย่างของ CEO ownership ที่กล้าท้าทายตลาดทุนเพื่อสร้าง long-term value

3.2 Henrik Poulsen ที่ Ørsted

Ørsted ในนามเดิม DONG Energy เป็นบริษัทพลังงานสัญชาติเดนมาร์กที่พึ่งพาถ่านหินเป็นหลัก Henrik Poulsen รับตำแหน่ง CEO ในปี 2555 และผลักดันการเปลี่ยนแปลงเป็นเป้าหมายส่วนตัว ลดการใช้ถ่านหินและลงทุนใน offshore wind ในสเกลที่ไม่มีใครเคยทำ ผลลัพธ์คือราคาหุ้นเพิ่มขึ้นกว่า 500 เปอร์เซ็นต์ในช่วงเปลี่ยนผ่าน และ Ørsted กลายเป็นผู้นำ offshore wind ของโลกในเวลาไม่ถึงทศวรรษ

3.3 Larry Fink ที่ BlackRock

Larry Fink CEO ของ BlackRock ซึ่งเป็น asset manager ใหญ่ที่สุดของโลก ใช้ Annual Letter to CEOs ต่อเนื่องหลายปีในการทำให้ ESG กลายเป็นภาษาของอุตสาหกรรมการเงินโลก ในช่วง 2563 ถึง 2565 การกดดันจาก Fink ทำให้บริษัทจดทะเบียนขนาดใหญ่หันมาเปิดเผยข้อมูล climate อย่างจริงจัง ในช่วง 2566 ถึง 2567 เกิดกระแส pushback โดยเฉพาะในสหรัฐฯ และ Fink ปรับ tone ให้ balanced ขึ้น กรณีนี้แสดงว่า Tone at the Top ไม่ใช่ one-way street แต่ต้องปรับต่อบริบท

3.4 SCG ในไทย

SCG หรือปูนซิเมนต์ไทย เริ่มกระบวนการ decarbonization ตั้งแต่หลายปีก่อน ปัจจุบันมี Sustainability Development Committee ในระดับบอร์ด ผูก LTI ของผู้บริหารระดับสูงกับ ESG metrics และเข้าร่วม Science-Based Targets initiative (SBTi) บริษัทประกาศเป้าหมาย Net Zero 2050 พร้อมโรดแมปที่ระบุ interim milestones ทุก 5 ปี กรณีนี้เป็นตัวอย่างของ Tone at the Top ในบริษัทไทยที่บอร์ดและผู้บริหารทำงานสอดคล้องกัน

3.5 บริษัทกลางและครอบครัวไทย

สำหรับ SME และบริษัทครอบครัว รูปแบบที่พบมากคือ next generation ที่กลับจากการศึกษาต่างประเทศพร้อมความเข้าใจใน ESG เข้ามาผลักดัน parent generation ให้ตั้ง sustainability committee ปรับ agenda ของบอร์ดให้มี climate เป็น standing item และวางระบบ KPI ที่ผูกกับ ESG กระบวนการนี้มักใช้เวลา 2 ถึง 4 ปีในการสร้าง alignment ในองค์กร แต่เมื่อสำเร็จมักได้ผลลัพธ์ที่ยั่งยืนกว่าองค์กรใหญ่

4. สี่อุปสรรคที่ทำให้ Tone at the Top ในไทยยังอ่อน

แม้ตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จจะมี แต่ในภาพรวมของบริษัทจดทะเบียนไทย Tone at the Top ยังอ่อนจากสี่อุปสรรคเชิงโครงสร้าง

4.1 Board composition ที่ยังไม่มี climate expertise

กรรมการอิสระของบริษัทจดทะเบียนไทยส่วนใหญ่มีพื้นฐานสายการเงิน กฎหมาย บัญชี และ operations กรรมการที่มีความเชี่ยวชาญด้าน ESG หรือ climate science โดยตรงยังหายาก Thai Institute of Directors (IOD) กำลังพัฒนาหลักสูตร climate governance สำหรับกรรมการโดยเฉพาะ แต่การขยายผลไปทั้งอุตสาหกรรมยังต้องใช้เวลา ผลคือในหลายบริษัท ทีมงานนำเรื่อง climate risk เข้าห้องประชุมโดยไม่มีกรรมการคนใดสามารถท้าทายสมมติฐานทางวิทยาศาสตร์หรือประเมินคุณภาพของ scenario analysis ได้อย่างมั่นใจ

4.2 Compensation ที่ยังไม่ผูกกับ ESG อย่างมีน้ำหนัก

LTI (Long-Term Incentive) ของ CEO บริษัทจดทะเบียนไทยส่วนใหญ่ผูกกับ EPS และ Total Shareholder Return หากมี ESG metrics เข้ามา น้ำหนักมักอยู่ที่ 5 ถึง 10 เปอร์เซ็นต์ และตัวชี้วัดที่ใช้ยังเบา เช่น การรายงาน DJSI, การเข้ารายชื่อ SET ESG Ratings, การได้รับรางวัลด้าน sustainability ซึ่งไม่ตรงกับ decarbonization outcome ที่ตลาดโลกใช้วัด

4.3 Sustainability seat ที่ยังไม่ครบระดับตัดสินใจ

ผลสำรวจ Forbes 2025 State of Sustainability Survey ระบุว่า 96 เปอร์เซ็นต์ของ Chief Sustainability Officer ในบริษัทขนาดใหญ่ทั่วโลกรายงานต่อ CEO หรือคณะกรรมการโดยตรง แต่ในบริบทไทย ภาพต่างออกไป ในหลายบริษัทจดทะเบียนไทย ตำแหน่ง Head of Sustainability ยังอยู่ในระดับต่ำกว่า C-suite รายงานผ่าน Corporate Affairs, HR หรือ CSR division และไม่ได้เข้าประชุมกลยุทธ์และ CapEx ที่ตัดสินใจเรื่องเงินก้อนใหญ่ ผลคือ tone at the top ที่ประกาศต่อสาธารณะ กับ tone ในห้องประชุมภายในไม่ตรงกันเสมอ ในขณะเดียวกัน board-level committee เฉพาะด้าน sustainability หรือ climate ยังเป็นส่วนน้อยในบริษัทจดทะเบียนไทย บริษัทส่วนใหญ่มอบหมายให้ Audit Committee หรือ Risk Committee ทำหน้าที่นี้เพิ่มเติม ซึ่งทำให้เวลาที่กรรมการให้กับหัวข้อ climate จำกัด

4.4 Skill gap ในระดับ CEO และบอร์ด

CEO และบอร์ดจำนวนมากในไทยจบ MBA หรือหลักสูตรผู้บริหารในยุคที่ยังไม่มี climate science หรือ sustainability finance เป็นวิชาบังคับ ผลคือขาด vocabulary และ mental model ที่จะสนทนากับ specialist หรือประเมินคุณภาพของ climate scenario analysis ที่ทีมงานเสนอ ผู้บริหารที่กล้ายอมรับ skill gap ของตัวเอง และลงทุนเรียนเพิ่มเติมอย่างจริงจัง จึงเป็นกลุ่มที่ได้เปรียบอย่างชัดเจน

องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืน ไม่ได้แตกต่างจากองค์กรที่ล้มเหลวด้วยงบประมาณหรือเทคโนโลยี แต่แตกต่างที่คุณภาพของ Tone at the Top การพัฒนามันจึงไม่ใช่งานของ HR ไม่ใช่งานของ Corporate Affairs แต่คือความรับผิดชอบเฉพาะของประธานกรรมการ CEO และคณะกรรมการชุดใหญ่

ในเชิงปฏิบัติ Tone at the Top ที่แข็งแรงเริ่มจากการที่ผู้บริหารตัวเองเข้าใจภาพรวมของ ESG และ climate risk ในระดับที่ลึกพอที่จะตัดสินใจอย่างมั่นใจ ไม่ใช่แค่อนุมัติสิ่งที่ทีมงานเสนอ Carbon Institute for Sustainability (CBiS) ร่วมกับคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และสถาบันพัฒนาธุรกิจยั่งยืน (SBDi) พัฒนาหลักสูตร ESG-Driven Strategy for Climate Resilience โดยมุ่งให้ผู้บริหารระดับสูงสร้าง strategic language ด้าน ESG ประเมินความเสี่ยงและโอกาสของบริษัทตัวเอง และออกแบบแผนที่บอร์ดและผู้ถือหุ้นเชื่อได้ ผ่านการเรียนรู้กับผู้เชี่ยวชาญและเคสธุรกิจจริง

รายละเอียดเพิ่มเติมที่ training-courses@cbis.institute หรือ 08 2930 3479

เอกสารอ้างอิง

[1] Kiron, D., Unruh, G., Kruschwitz, N., Reeves, M., Rubel, H., & Meyer zum Felde, A. (2017). Corporate Sustainability at a Crossroads: Progress Toward Our Common Future in Uncertain Times.; และ BCG × World Economic Forum (2025). CEO Climate Leaders Alliance — Progress Report. 

[2] World Economic Forum × Boston Consulting Group (2025). Alliance of CEO Climate Leaders — Progress Update and Open Letter ahead of COP30.

[3] CDP (2025). Corporate Health Check — 80% of Companies On Track to Meet Climate Targets Tie Executive Pay to Goals. 

[4]  Eccles, R. G., Ioannou, I., & Serafeim, G. (2014). The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance. 

[5]  Henderson, R. (2020). Reimagining Capitalism in a World on Fire. New York: PublicAffairs. ISBN 978-1541730151.

[6]  Polman, P. & Winston, A. (2021). Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take. Boston: Harvard Business Review Press. ISBN 978-1647821302.

[7]  Sustainability Magazine (2022). How a Fossil Fuel Company Became Offshore Wind Titan Ørsted. 

[8] BlackRock (2026). Larry Fink's Annual Chairman's Letter to CEOs — Primary Source Archive. 

[9]  SCG Sustainability (2026). Net Zero 2050 — Decarbonization Strategy, MACC Framework and Sustainable Development Committee. 

[10]  Forbes (2025). 79% Of Companies Now Have A Chief Sustainability Officer — State of Sustainability Survey 2025.